De manière générale, répondre à la déviance des clients durant la réclamation apparaît être une question complexe pour une organisation. Deux aspects majeurs peuvent être évoqués. Le premier aspect tient tout d’abord aux multiples déclinaisons de la déviance dans ce contexte. Les déviances dans la réclamation englobent ainsi d’une part des comportements comme la fraude. Certains clients tirent en effet parti des politiques de retour mises en place dans les organisations. Ces « retours abusifs » sont qualifiés selon les cas de deshopping, de retail borrowing, de rental shoppers ou illicit consumption, et peuvent faire selon les situations l’objet d’une préméditation ou non. Reynolds et Harris ont proposé une catégorisation des réclamations dites « illégitimes », c’est-à-dire non justifiées ou non fondées car ne correspondant pas à une démarche sincère des clients. Les comportements déviants dans la réclamation peuvent d’autre part relever de comportements de « revanche » ou de « représailles ». Selon Huefner et Hunt, ces représailles ont lieu lorsque le client cherche intentionnellement à nuire à l’organisation. Lorsqu’un client s’estime lésé, le processus de demande de réparation est souvent associé à des émotions négatives telles que des signes de frustration, d’irritation, voire de colère intense. Quant à McColl Kennedy et al, ils emploient la notion de rage pour décrire une réaction émotionnelle intense ou extrême qui peut prendre des formes physiques, verbales ou non-verbales suite à une prestation de service insatisfaisante. Le deuxième aspect qui fait qu’il est complexe pour une organisation de répondre à la déviance dans la réclamation est que ces comportements présentent une plus ou moins forte criticité et correspondent à des enjeux plus ou moins importants pour une organisation. Cette criticité se définit par la fréquence et la gravité du comportement. D’une part, un comportement déviant pourra être plus ou moins fréquent ; le retour abusif des produits représenterait ainsi la forme la plus répandue de réclamation déviante. D’autre part, un comportement pourra être perçu comme plus ou moins grave. Par exemple, Baron et al. identifient des niveaux d’agressivité des clients, allant de l’absence de coopération jusqu’à l’usage d’armes, qui traduisent une montée en termes de gravité. Plus précisément la gravité renvoie aux conséquences alarmantes qu’un comportement déviant peut avoir pour les employés au contact, les autres clients et l’organisation elle-même. Ainsi, la gravité s’exprime par le fait que ces comportements affectent de manière négative plusieurs parties prenantes à la fois : l’organisation (ex : impacts financiers directs et indirects, impacts sur l’image), les employés au contact (ex : impacts physiologiques, psychologiques, émotionnels et attitudinaux), les autres clients (ex : impacts sur l’expérience de consommation). C’est alors en fonction de la criticité du comportement qu’une organisation devra penser sa réponse. Dans ce cadre, un comportement rare pourra avoir une telle gravité que sa criticité sera forte (ex. : une agression physique du personnel). Inversement, un comportement peu grave, s’il est répété, pourra avoir une criticité importante (ex. : des incivilités quotidiennes). Pour une organisation, la décision d’une réaction à la déviance dans la réclamation nécessite donc une évaluation de sa criticité.